昨天美股開盤后，奈飛（Netflix）公司股價(jià)大漲，一舉突破1000美元/股大關(guān)，刷新歷史紀(jì)錄。

整個(gè)2024年，奈飛的業(yè)績可以用“一騎絕塵”來形容，全年?duì)I收390億美元，同比增長15.7%，全年凈利潤87億美元，同比增長61%。全年付費(fèi)用戶凈增4100萬，達(dá)到3.02億。

奈飛的成功不僅為投資者們帶來了豐厚的回報(bào)，也給行業(yè)樹立了新的標(biāo)桿。它在內(nèi)容創(chuàng)新、用戶體驗(yàn)和商業(yè)模式上的大膽嘗試,值得我們深入關(guān)注和思考。

我們不禁要問，為何奈飛能四次顛覆行業(yè)（DVD→流媒體→原創(chuàng)內(nèi)容→全球化），而多數(shù)企業(yè)難逃“創(chuàng)新者的窘境”？

為了解答這個(gè)問題，今天我們從創(chuàng)新內(nèi)核、創(chuàng)新引擎、企業(yè)文化土壤這三個(gè)方面，一起來深入了解奈飛的創(chuàng)新之道，并從中找到我們的實(shí)踐出路。

希望今天的內(nèi)容，對你有所啟發(fā)。

一、創(chuàng)新內(nèi)核：奈飛的兩大“反常識(shí)”法則

1.“夢之隊(duì)”邏輯：公司是競技團(tuán)隊(duì)，而不是一個(gè)家庭

① 高人才密度：找到合適的人，并支付行業(yè)最高薪

奈飛創(chuàng)始人、CEO里德·哈斯廷斯第一次注意到“提高人才密度”有多重要，源自他第一次大裁員的經(jīng)歷。

2001年春，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，大量互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉。當(dāng)時(shí)奈飛尚未盈利，為度過經(jīng)濟(jì)寒冬，降低公司運(yùn)營成本，哈斯廷斯不得不裁掉了表現(xiàn)稍差的三分之一的員工。

結(jié)果，幾個(gè)月后的圣誕季，奈飛的DVD郵寄業(yè)務(wù)迅速增長，剩下的三分之二員工圓滿完成了任務(wù)，工作時(shí)間延長了，但所有人都表現(xiàn)出前所未有的高漲情緒。

為什么裁員后，公司氛圍會(huì)迅速好轉(zhuǎn)？怎樣把這種積極的正能量保持下去呢？哈斯廷斯通過思考逐漸意識(shí)到，原因在于裁員后公司只留下最能干的員工，人才密度提高了。

在一個(gè)真正人才濟(jì)濟(jì)的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都很優(yōu)秀，他們會(huì)互相學(xué)習(xí)、互相激勵(lì)，工作表現(xiàn)也會(huì)迅速得到提升。

而一個(gè)團(tuán)隊(duì)只要有一兩個(gè)表現(xiàn)欠佳的人，就會(huì)拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效，也會(huì)強(qiáng)迫他人圍繞著這些員工開展工作，團(tuán)隊(duì)討論的質(zhì)量得不到保證，更嚴(yán)重的是，如果你允許他們繼續(xù)留在團(tuán)隊(duì)，你是向團(tuán)隊(duì)表明你接受平庸，這會(huì)導(dǎo)致問題更加嚴(yán)重。

哈斯廷斯認(rèn)為，工作分成兩類：操作型和創(chuàng)造型。對于操作型工作，比如司機(jī)、窗戶清潔工等，最優(yōu)秀的員工可能比普通員工創(chuàng)造的價(jià)值高出2-3倍，他們所能創(chuàng)造的價(jià)值是可衡量的，也是有限的。

所以，對于操作型工作，公司完全可以拿出平均工資就可以把公司運(yùn)作得很好。但是奈飛大多數(shù)工作是創(chuàng)造型工作，依靠的是員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。對于創(chuàng)造型工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕松超過普通員工高達(dá)10倍以上，創(chuàng)造的價(jià)值更是很有可能高出百倍。

所以，即使是在2003年奈飛還在手頭拮據(jù)、資金有限的階段，哈斯廷斯仍然決定要把資金花在“刀刃上”。奈飛招人時(shí)，對于軟件工程師等創(chuàng)造型工作遵循“精英原則”，會(huì)給有超強(qiáng)能力的員工開出市場上的最高工資，而不是花同樣的錢去雇傭十幾名或者更多表現(xiàn)平平的普通員工。

奈飛靠的就是一個(gè)高效率的優(yōu)秀員工代替很多普通的員工。事實(shí)證明，這種精簡團(tuán)隊(duì)、提高人才密度的方式非常成功，奈飛的創(chuàng)新和產(chǎn)出速度突飛猛進(jìn)。

奈飛內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)文化”，而不是家庭文化。真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)就像職業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)，每個(gè)隊(duì)員/員工既要個(gè)人能力突出，又要靈活配合，還要有團(tuán)隊(duì)精神，把團(tuán)隊(duì)利益置于個(gè)人利益之上，他們都明白比賽勝利的唯一途徑就是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得勝利。

所以，奈飛團(tuán)隊(duì)管理者就好像是職業(yè)球隊(duì)的教練，在培養(yǎng)責(zé)任感、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力等方面要下大力氣，同時(shí)面對人員調(diào)整的決定時(shí)，要保證每個(gè)崗位都是最好的員工，無論這個(gè)決定是多么艱難的決定。

奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德也曾說： “提高人才密度與擁有“最好的學(xué)生”無關(guān)，它是指裝備起一支能解決特定問題的最好團(tuán)隊(duì)。”

她曾經(jīng)認(rèn)為每一項(xiàng)工作都需要一名頂級(jí)球員。有一次她和一群創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 們共進(jìn)晚餐，其中一位CEO對她說：

“你說的并不對，并不是每個(gè)工作都要有好的員工。比如你不會(huì)想要一個(gè)非常聰明，準(zhǔn)確，注重細(xì)節(jié)的人為你做工資——這樣的話就會(huì)讓工資核算變得很糟糕，財(cái)務(wù)的人員會(huì)討厭你。我的意思是，匹配是最重要的，每一份工作都應(yīng)該有一個(gè)有強(qiáng)烈愿望把工作做好的人。”

由此，她得出一個(gè)結(jié)論：雇傭高匹配的人，才能組成高人才密度的團(tuán)隊(duì)。

每一個(gè)員工，只要合適，都是對的人。不要只想著匹配今天的工作，要為明天要做的事情而努力，為未來而建立團(tuán)隊(duì)。

② 適用于所有人的“留人測試”

當(dāng)奈飛的主管決定要不要裁人時(shí)，會(huì)做一個(gè)“員工留任測試”：如果有人打算明天辭職，你會(huì)不會(huì)勸TA改變主意？還是說你會(huì)接受TA的辭呈，甚至感覺是松了一口氣？

如果是第二種情況，主管可以辭退這名員工，給TA一筆高額的遣散費(fèi)，然后立刻尋找一名你想要的精英。

“員工留任測試”適用于公司每個(gè)人。哈斯廷斯多次辭退和自己一起肩并肩走過來的元老員工和高管，包括奈飛的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫多夫，前首席人力資源官帕蒂·麥考德。

隨著奈飛的快速發(fā)展，聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫多夫意識(shí)到奈飛需要一位經(jīng)驗(yàn)豐富、有遠(yuǎn)見、有果斷力并且創(chuàng)業(yè)經(jīng)營豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，來應(yīng)對激烈的競爭和挑戰(zhàn)，顯然哈斯廷斯比自己更適合擔(dān)任CEO，所以他退出，做自己更擅長的產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的工作。

帕蒂·麥克德和哈斯廷斯在奈飛共事14年，隨著奈飛國際化進(jìn)程的開展，兩人都認(rèn)為，也許注入新鮮血液會(huì)讓奈飛發(fā)展得更好，于是她也選擇離開奈飛。

這兩位重量級(jí)高管的離開，都和哈斯廷斯取得了共識(shí)，而且離開奈飛后，兩人依舊是哈斯廷斯的好友。

2.“人比流程更重要”：自由與責(zé)任的平衡

① 無休假制度、無費(fèi)用管控：只招成年人

看到這里，有些人可能會(huì)說：“這不是廢話嗎？哪家公司會(huì)招童工啊！”我們需要明白，在這里“成年人”的反義詞是“巨嬰”。

“巨嬰”是前些年的網(wǎng)絡(luò)流行語，指的是雖然生理上已經(jīng)成年，但是心智依然停留在幼兒階段，極不成熟的人。

在我們的職場中，有很多這樣的“巨嬰”，他們一般表現(xiàn)為：工作挑挑揀揀，總覺得自己應(yīng)被照顧；遇到困難，要么依賴心理過重，等待他人決策，要么怨天尤人，逃避責(zé)任；遭遇失敗和矛盾，總是指責(zé)他人，而不反思自己……

面對這種“巨嬰”，奈飛的做法很簡單：對不起，我們只招成年人。

很多公司的低效率和失敗，就是因?yàn)榛颂鄷r(shí)間去和一些思想幼稚、任性沖動(dòng)的員工打交道，投入太多時(shí)間和精力教育員工不撒謊、不遲到早退、要承擔(dān)交付結(jié)果的責(zé)任。如果是一個(gè)心智成熟的人，這些都不該是問題。

“成年人”，不僅是年紀(jì)上的成熟，更是職業(yè)素養(yǎng)的成熟。

奈飛給予員工充分信任，認(rèn)為規(guī)章制度反而會(huì)限制“成年人”的工作，于是取消了休假和報(bào)銷差旅，任何人可以自由決定休假的時(shí)間和選擇航班。

比如你近期需要休假，可以提前將自己的工作安排好，就可以自主休假。奈飛相信員工會(huì)對自己的時(shí)間負(fù)責(zé)。

又比如，你不得不乘坐紅眼航班，但是第二天你有一個(gè)重要的會(huì)議，這時(shí)候你就可以選擇商務(wù)艙。奈飛相信員工會(huì)為公司的成本與工作效率之間做出平衡。

② 情景管理：提供充分信息，讓員工自主決策

哈斯廷斯提醒我們，想要真正實(shí)現(xiàn)“減少管控、情景管理”，還有一個(gè)前提條件：松散耦合，認(rèn)知一致。

那什么是“松散耦合”機(jī)制？這是軟件行業(yè)的術(shù)語，描述一種系統(tǒng)設(shè)計(jì)，系統(tǒng)中各個(gè)模塊沒有那么緊密聯(lián)系，靈活性強(qiáng)，只改動(dòng)特定的模塊就會(huì)解決問題，而且不會(huì)影響系統(tǒng)其它部分。

松散耦合型機(jī)制適合追求創(chuàng)新和靈活的創(chuàng)業(yè)型公司和創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，分散決策權(quán)，靈活解決問題，減少部門之間的溝通牽扯。這種機(jī)制很適合取消管控、情景管理。

奈飛采取的就是“知情指揮”模式的松散耦合型公司。

公司決策制定權(quán)高度分散，集中控制的流程、規(guī)則或政策很少，這就給了員工極大的自由度，提高了部門的靈活性，加快了整個(gè)公司的決策速度。

但松散耦合的決策機(jī)制也有一個(gè)危險(xiǎn)，缺乏一致性的風(fēng)險(xiǎn)很高。沒有嚴(yán)密的規(guī)則、流程控制，誰能保證不會(huì)有個(gè)別部門或者員工為了降低成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至無視員工和公司的合法權(quán)益？

所以，只有松散耦合機(jī)制，還不能夠?qū)嵭杏行У那榫肮芾恚€需要一個(gè)前提條件：團(tuán)隊(duì)認(rèn)知一致。

為了做到“認(rèn)知一致”，哈斯廷斯采取了多種方法來設(shè)定重要情景，確保團(tuán)隊(duì)認(rèn)知一致對準(zhǔn)“北極星”：建立一家適應(yīng)性強(qiáng)且靈活高效的公司，無論是面對突如其來的發(fā)展機(jī)遇還是商業(yè)條件改變，我們都能快速適應(yīng)。

理解了這個(gè)“北極星”，我們才明白為什么奈飛內(nèi)部做業(yè)務(wù)前瞻性規(guī)劃時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)不做長期規(guī)劃，比如年度規(guī)劃。在奈飛看來，保持靈活性和適應(yīng)性的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于規(guī)劃和預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展。

為了做到這一點(diǎn)，奈飛每年召集全球分公司的主管及以上級(jí)別的員工（約占全體員工總數(shù)的10%）開業(yè)務(wù)回顧會(huì)議，對每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行一個(gè)議題討論：“為了保持靈活性，我們應(yīng)該看多遠(yuǎn)”，確保公司所有管理人員在認(rèn)識(shí)上達(dá)成一致。

至于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不需要所有部門按相同方式進(jìn)行，但需要確保所有人都朝著已給方向努力。

同時(shí)，哈斯廷斯每年有25%的時(shí)間花在跟管理者會(huì)談上，了解當(dāng)前團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)一致的程度究竟有多高。

比如他每年和每一位主管（比CEO低三到五個(gè)級(jí)別）有30分鐘的會(huì)面，一年的會(huì)面時(shí)長共有250小時(shí)左右；每個(gè)季度他會(huì)和每位副總裁（比CEO低兩到三個(gè)級(jí)別）進(jìn)行1小時(shí)會(huì)談，一年會(huì)談時(shí)長共有500小時(shí)左右。

二、奈飛是怎樣打造企業(yè)文化的？

1.奈飛的企業(yè)文化不是一蹴而就的

當(dāng)年《奈飛企業(yè)文化手冊》廣為流傳，很多公司通過 PPT 了解到了奈飛的組織文化，他們也想建立像奈飛一樣的文化。

但奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德告訴他們，建設(shè)奈飛文化花費(fèi)了10年，文件只是對這個(gè)過程的描述，呈現(xiàn)了奈飛團(tuán)隊(duì)珍視和期待的行為與關(guān)系，并不是什么一蹴而就的靈感。

不同階段的公司面臨不同的訴求。奈飛文化其實(shí)重寫了六次，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)意識(shí)到，從初創(chuàng)公司到一家大型公司，從信息分發(fā)公司到技術(shù)公司再到原創(chuàng)公司，奈飛對人的期待是不同的。

這是一個(gè)持續(xù)的過程，現(xiàn)在的奈飛仍然在經(jīng)歷，仍然在持續(xù)學(xué)習(xí)。

所以，一家公司不應(yīng)該從組建什么樣的團(tuán)隊(duì)和文化開始，而是要先弄清楚你的客戶是誰，產(chǎn)品是什么，想要做成什么樣事情。然后才是怎樣做這個(gè)事情，你需要匹配什么樣的人來完成這些工作。

2.提高“企業(yè)坦誠度”：用積極的態(tài)度說出真實(shí)的想法

哈斯廷斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要開始提高企業(yè)坦誠度，要讓員工以積極的態(tài)度說出真實(shí)的想法。優(yōu)秀的員工養(yǎng)成這種坦誠反饋的習(xí)慣，就能更好更高效地完成工作，同時(shí)對彼此負(fù)責(zé)，為下一步精簡管理、減少對傳統(tǒng)管控的依賴打下基礎(chǔ)。

要想培養(yǎng)坦誠溝通的文化，很多人以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，先向員工做出反饋。但奈飛堅(jiān)持第一步應(yīng)該是讓員工學(xué)會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠地反饋。

因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)向員工提出反饋是相對容易的，而讓員工向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠提出反饋，就比較困難了。一個(gè)人在組織中地位越高，收到的反饋就越少，就越容易犯下除TA之外所有人都能看得見的錯(cuò)誤。

為了做到這點(diǎn)，奈飛對內(nèi)部的經(jīng)理提出了2個(gè)要求：

第一，經(jīng)理必須不斷地向員工征求反饋，并把接受員工的反饋列為與員工一對一的會(huì)談的第一項(xiàng)內(nèi)容或者最后一項(xiàng)內(nèi)容，以便能夠和業(yè)務(wù)討論分開進(jìn)行。

第二，經(jīng)理收到員工的反饋時(shí)，在態(tài)度上必須做出“認(rèn)同提示”，比如做出點(diǎn)頭、握手等肯定的態(tài)度，或者當(dāng)眾贊賞反饋者的反饋意見，讓員工感覺可以安全地向領(lǐng)導(dǎo)者提出反饋。員工向領(lǐng)導(dǎo)提出反饋時(shí)都會(huì)存在擔(dān)憂心理，“領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)記仇？”，所以為了鼓勵(lì)員工反饋，領(lǐng)導(dǎo)要表現(xiàn)出認(rèn)同。

用4A反饋原則，指導(dǎo)員工有效反饋：

僅靠大力提倡坦誠反饋是沒有用的，坦誠的氛圍并不意味著一切，還需要讓團(tuán)隊(duì)明白何為正確的反饋、什么是錯(cuò)誤的反饋。

奈飛總結(jié)了一個(gè)“4A原則”，解釋什么樣的反饋才是有效的反饋，并且對員工進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)會(huì)正確地給予和接受反饋。

提供反饋時(shí)，目的在于幫助（Aim to assist）。反饋者應(yīng)清晰闡述這樣做對他人和公司有什么樣的好處，而不是對自己有什么好處。

反饋具有可行性（Actionable）。反饋必須說明接收人可以做一些什么樣的改變。

接受反饋時(shí)，要感激與贊賞（Appreciate）。因?yàn)槲覀兪艿脚u(píng)時(shí)都會(huì)本能的為自己辯護(hù)，奈飛鼓勵(lì)并訓(xùn)練員工有意識(shí)地反抗這種本能，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，要以欣賞和感激的心態(tài)面對負(fù)面反饋。

接受或拒絕（Accept or discard）。收到反饋時(shí)，你需要認(rèn)真傾聽，認(rèn)真思考，但不是每條反饋都是要求你照辦的。反饋者和接受反饋的人都必須清楚：對反饋意見的處理完全取決于反饋接收者。

如果反饋者認(rèn)同這條反饋內(nèi)容可以幫助團(tuán)隊(duì)和公司變得更好，TA可以接受；反之，反饋者可以不認(rèn)同，但依然需要認(rèn)真傾聽，認(rèn)真思考，并表示感激和贊賞。

三、創(chuàng)新引擎：模式與全球化

1.模式進(jìn)化：從郵寄DVD到原創(chuàng)劇集

奈飛讓用戶按月或者是按年付費(fèi)，沒有滯納金，在線預(yù)訂自己想看的任何電影，奈飛郵寄DVD到家。

但奈飛真正改變游戲規(guī)則的，是2007年推出的流媒體服務(wù)。讓Netflix絕對做出“All in”流媒體決定的，是因?yàn)?012年它被內(nèi)容方在背后插了一刀：那年9月，和Netflix合作滿四年的美國有線電視公司Starz，突然宣布停止與Netflix的合作。

挨了一刀的奈飛，明白了一個(gè)道理： 如果只是播放其他影視公司的作品，奈飛就相當(dāng)于一個(gè)渠道商，沒什么議價(jià)能力，如果哪天幾大巨頭聯(lián)合起來“絞殺”，那么奈飛將毫無還手之力。

2013年推出的《紙牌屋》成為奈飛的首個(gè)原創(chuàng)大熱劇集，也標(biāo)志著“流媒體+原創(chuàng)內(nèi)容”模式正式確立。2016年奈飛的節(jié)目甚至得到了第68屆艾美獎(jiǎng)的54項(xiàng)提名。

趁勝追擊的奈飛繼續(xù)發(fā)布了了幾個(gè)粉絲最愛的劇集的續(xù)集，包括熱門懷舊恐怖片《怪奇物語》的第二季、反烏托邦科幻劇《黑鏡》的新劇集，以及熱門歷史劇《王冠》的第二季。這時(shí)候的奈飛成為了流媒體領(lǐng)域的霸主。

2.全球化“煤老板”模式：本土故事，全球發(fā)行

在文藝界有個(gè)段子：電影的導(dǎo)演都喜歡“煤老板”，因?yàn)樗麄兩钪约簩徝篮蛢?nèi)容一無所知，他們也懂什么叫“安全生產(chǎn)”，所以他們只給錢，不添亂。

現(xiàn)在的奈飛，走的就是這條“國際煤老板”之路。

它現(xiàn)在是韓國內(nèi)容產(chǎn)業(yè)最大的金主之一，由于奈飛押注的成功，導(dǎo)致韓國影視產(chǎn)業(yè)近年來逐漸由電影向劇集傾斜，從業(yè)者紛紛“下海”拍劇，大銀幕上一度出現(xiàn)片荒。

2024年12月，奈飛改編加西亞·馬爾克斯的《百年孤獨(dú)》正式上線。這部全球文學(xué)史上的經(jīng)典杰作，被認(rèn)為是最難被改編的小說之一，此前從未被拍成影視劇。而Netflix投入重金，使用哥倫比亞本土的導(dǎo)演和演員，純西班牙語拍攝，上線第一天就在“爛番茄”上取得破紀(jì)錄的100%專業(yè)好評(píng)率。

奈飛的這一招可以用12個(gè)字來總結(jié)：美國資本，本土制作，全球市場。

過去美國的做法是：拍美國故事，給全世界看。

但是從2016年以來，美國自己啟動(dòng)了“逆全球化”浪潮，以及內(nèi)部的撕裂和極化，全球觀眾對“美國故事”的好感程度是一年不如一年。

好萊塢確立了半個(gè)世紀(jì)的這套依靠巨資投入、明星加盟、科技賦能、重金宣發(fā)、全球放映、賣座續(xù)集、衍生品撈金的夢幻鏈條，注定在一個(gè)“逆全球化”和的時(shí)代，將會(huì)被持續(xù)地削弱。

后來，奈飛開始探索一條不一樣的道路，那就是“拍全世界故事，給全世界看”，但是因?yàn)樗悸愤€是沒打開，于是拍出了《馬可波羅》這種不倫不類的大雜燴。上來就走了一條彎路。

問題出在哪里？

因?yàn)槟物w在一開始繼承了好萊塢的“優(yōu)良傳統(tǒng)”——拍任何國家的故事，都是一股美國味兒。換句話說，創(chuàng)意的主導(dǎo)權(quán)不在外國人手里，即便是拍外國的故事，但還是由“美國人的思維”主導(dǎo)。

最終，奈飛摸著好萊塢過河，探索出了一條最佳路線，那就是——踏踏實(shí)實(shí)當(dāng)一個(gè)煤老板。

爆紅劇集《王國》的編劇說過一句話：“奈飛從不發(fā)表任何意見，只給錢。”

奈飛一飛沖天的股價(jià)證明了“美國資本，本土制作，全球市場。”這個(gè)策略是正確的。

結(jié)語

從奈飛的故事，我們可以看到，一家卓越公司的本質(zhì)是同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織進(jìn)化和模式創(chuàng)新。

此刻正在讀這篇文章的你，不妨問問團(tuán)隊(duì)：我們的模式有哪些創(chuàng)新？我們的企業(yè)文化是領(lǐng)先于時(shí)代，還是已經(jīng)成了“老古董”？

奈飛的企業(yè)文化創(chuàng)新，真的可以拿來就用嗎？當(dāng)然不是。

奈飛的企業(yè)文化脫胎于西方文化，而東方傳統(tǒng)文化往往更注重穩(wěn)定與和諧，所以我們在學(xué)習(xí)和應(yīng)用奈飛文化創(chuàng)新的時(shí)候，也要注意結(jié)合本土實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

比如，我們可以在集體框架里面賦予一些個(gè)體自主權(quán)，通過“成果導(dǎo)向管理”，替代傳統(tǒng)的KPI考核，平衡集體目標(biāo)與個(gè)人創(chuàng)新空間。

我們雖然不能照搬奈飛的透明文化，但是我們可以逐步推行“有限透明”，定期公開公司戰(zhàn)略進(jìn)展和經(jīng)營狀況，鼓勵(lì)不同部門之間的信息共享，通過匿名反饋工具或者“裸心會(huì)”等方法，逐步培養(yǎng)坦誠開放的溝通氛圍。

最重要的是：坦誠溝通。這是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的第一性原理，是全部問題，也是所有答案。

企業(yè)的成功沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但進(jìn)化慢的企業(yè)，哪怕是巨人，也會(huì)在歷史車輪的碾壓之下，灰飛煙滅。創(chuàng)新，才是企業(yè)生存與發(fā)展的永恒主題。在當(dāng)下，更是如此。